Ja

Ik wil de Leaders Online nieuwsbrief ontvangen.

Wat leuk dat je je hiervoor aanmeldt. Vul hieronder de gegevens in en je ontvangt voortaan elke editie.

Het invullen van de beide velden is verplicht.

Naam
E-mail
Verzenden

Wil je eerder verschenen edities lezen?
Ga hiervoor naar onze nieuws pagina.

Sluiten

Hoeveel vertrouwen geef jij aan je medewerkers?

Vertrouwen werkt!

 

Organisaties worden steeds platter en gaan meer en meer samenwerken met netwerken buiten de organisaties, zo is de verwachting. Om dat succesvol te kunnen doen is het belangrijk dat er in je organisatie een sfeer van vertrouwen is. Maar - hoe creëer je nou een goede sfeer van vertrouwen in je organisatie? Wij gingen daarover in gesprek met Pauline Voortman, bedrijfskundige en schrijfster van het boek "Vertrouwen werkt". Lees hier de belangrijkste conclusies!

Voor degenen die het boek niet hebben gelezen geven we hier de kern. Voortman beschrijft in haar boek het model dat zij heeft ontwikkeld gedurende haar promotieonderzoek over vertrouwen in organisaties. In het onderzoek werkt ze uit dat:

  • Leidinggevenden een centrale rol hebben in het creëren van een sfeer van vertrouwen;
  • Zij dat kunnen doen met behulp van een aantal centrale elementen:
    1. Een heldere visie en concrete doelen om de visie te bereiken,
    2. Duidelijke werkprocessen en
    3. Voldoende steun, aandacht en erkenning van het management voor de medewerkers.

Wil je meer informatie over het boek en model? Kijk dan op trustworks.


Sturen op macht of sturen op vertrouwen?

Voortman stelt twee vormen van sturen tegenover elkaar: het sturen op macht danwel op vertrouwen. Bij het sturen op macht dan doe je iets waarmee de ander niet happy is. Je neemt een beslissing vanuit je positie en drukt iets door waarmee die ander niet blij mee is. Het is geen gezamenlijk besluit, waar je niet gezamenlijk achterstaat - en dan ontstaat weerstand.
Bij sturen op vertrouwen daarentegen ga je het gesprek open aan en kijk je hoe de belangen zijn verdeeld, om op zoek te gaan naar een goede beslissing. Dat sluit niet uit dat je een beslissing neemt waar mensen niet blij mee zijn - maar het is dan wel de beslissing die voor de organisatie moet worden genomen. De beslissing wordt genomen vanuit rechtvaardigheid en met aandacht voor mensen. "Ik begrijp wat jouw probleem is en daar gaan we ook wat aan doen".


Leidinggevende of professional - wie is aan zet?

In het model legt Voortman de verantwoordelijkheid voor het creëren van een sfeer van vertrouwen bij de leidinggevende. De leidinggevende heeft een centrale rol, neemt het initiatief om kaders te scheppen en bespreekt specifieke situaties. Hij heeft de voorbeeldfunctie.
Maar welke rol en ruimte heeft de professional zelf dan eigenlijk? Voortman is daarover helder: een professional kan pas functioneren wanneer er ruimte wordt gecreëerd. Die ruimte dient de leidinggevenden (of in het geval van een externe professional, de opdrachtgever) te creëren, door het geven van een visie, verantwoordelijkheid en duidelijke kaders. Vervolgens kan de professional ruimte en verantwoordelijkheid pakken. Ook een professional wil weten waar hij aan toe is. "Als een leider die verantwoordelijkheid niet neemt, dan wordt het voor een professional echt heel lastig".


Flexibilisering en vertrouwen - gaat dat samen?

Een trend die we zien is de flexibilisering van organisaties en het vormen van een "flexibele schil" van zzp-ers, part-timers en andere werkverbanden. In dat soort constructies en organisatievormen is het nog moeilijker om voor een gezamenlijke cultuur te zorgen dan in een traditionele hiërarchie. Voortman benadrukt dat het vraagstuk van vertrouwen zowel in een traditionele organisatie als in een netwerkorganisatie pas aan de orde is wanneer er druk op de ketel ontstaat. "Zolang er geen druk op de ketel is, is vertrouwen eigenlijk ook geen issue." Die druk ontstaat bijvoorbeeld wanneer er minder contracten en opdrachten te vergeven zijn, of de winst lager lijkt te worden, kortom: wanneer belangen onder druk komen te staan. Dan is het extra belangrijk dat de kaders en regels duidelijk en helder zijn. Wanneer er druk op de ketel ontstaat komen er vaak emoties in spel. Voortman: "Tja, zodra er emoties in het spel zijn, worden de mensen ongecontroleerd".


Vertrouwen in netwerkorganisaties - niet vanzelfsprekend!

Een andere trend is dat organisaties zich verder ontwikkelen naar plattere netwerkverbanden, waarbij er dus ook een andere rol voor de leidinggevende komt. In sommige verbanden is sprake van een samenstel van zelfstandigen en is leidinggevenden in de traditionele zin van het woord helemaal niet aan de orde. Wij vroegen aan Voortman hoe je dan kunt zorgen voor onderling vertrouwen.
Zij geeft aan dat dan dezelfde uitgangspunten gelden: zorg voor het hebben van een gezamenlijke visie en concrete doelen, duidelijkheid in de werkprocessen en genoeg aandacht naar elkaar. "Eigenlijk is het dan nog belangrijker dat je het goed uitspreekt naar elkaar toe dan in een traditionele organisatie".


Ferme middenmanagers gezocht!

Veel van de inzichten uit het onderzoek zijn herkenbaar. Natuurlijk moet je zorgen voor een heldere visie en een duidelijk kader. En uiteraard is het belangrijk om goed te communiceren, misverstanden op te lossen en transparant te zijn in je communicatie. Toch blijkt dat in de praktijk nog wel lastig te zijn. Hoe kun je dat als leidinggevende nu oppakken?
Al pratend maken we onderscheid tussen een leidinggevende aan de top van een organisatie en het middenmanagement. Voor de leider aan de top is het wat eenvoudiger om te zorgen voor een duidelijke visie en helder kader. Hij kan immers het initiatief nemen als hij dingen wil veranderen.
Wanneer je lid bent van het middenmanagement is dat toch moeilijker, zeker wanneer je in een organisatie werkt waar patronen en gewoontes al sinds jaar en dag zijn ingesleten. Wanneer je in zo'n situatie zit adviseert Voortman om ferm op te treden naar je eigen leidinggevende. "Probeer niet om je medewerkers iets te verkopen waar je zelf ook niet in gelooft". Haar tip is om in gesprek met de top te gaan en aan te geven wat nodig is. Als dat lastig is, zoek dan een maatje met wie je kunt optrekken. Aan de hand van het model kun je samen bespreken wat de organisatie nodig heeft van de top:

  • richting: een heldere visie en concrete doelen;
  • duidelijkheid: heldere werkprocessen en afspraken; en / of 
  • aandacht: steun en erkenning.


Social media en vertrouwen

Social media worden in toenemende mate voor zakelijke doeleinden gebruikt, denk aan het uitwisselen van kennis, het werken aan projecten en het stimuleren van creativiteit. Ook hier speelt vertrouwen een grote rol: wat mag je doen als medewerker met social media?
Sommige organisaties hanteren strikte codes, waarbij de organisatie inspraak wil hebben op de zogenaamde "avatars" en foto's die je plaatst zodra je op een website aangeeft wie je werkgever is. Andere hebben juist een heel ruim kader of beginnen net met het uitwerken van een code.
Hoe ga je als organisatie een dergelijke code op, wanneer tast je persoonlijke vrijheid van mensen aan? Ook hiervoor geldt: maak duidelijke afspraken. Hoe die afspraken eruit zien, wat er mag of niet mag is afhankelijk van de cultuur en kan verschillen. Als organisatie moet je het in ieder geval met elkaar erover hebben, het is belangrijk te onderkennen dat die nieuwe ontwikkeling relevant is. Doe dat als leidinggevende niet vanuit macht ("je mag dit niet en je mag dat niet") maar onderzoek het gezamenlijk en schep daarna duidelijkheid met een kader.
daar gelden weer precies dezelfde voorwaarden als de traditionele communicatiemiddelen.

 

Vraag jij je af of het nodig is om afspraken over het gebruik van social media te maken? En heb je geen idee hoe je dat moet aanpakken? Neem dan contact op voor een gratis strategiegesprek.

Dit artikel heeft eerder in onze nieuwsbrief Leaders Radar gestaan. Wil jij onze artikelen niet missen? Meld je hier aan voor de nieuwsbrief. 

Nieuws

Leaders radar!

Klik hier voor de meest recente nieuwsbrief