Ja

Ik wil de Leaders Online nieuwsbrief ontvangen.

Wat leuk dat je je hiervoor aanmeldt. Vul hieronder de gegevens in en je ontvangt voortaan elke editie.

Het invullen van de beide velden is verplicht.

Naam
E-mail
Verzenden

Wil je eerder verschenen edities lezen?
Ga hiervoor naar onze nieuws pagina.

Sluiten

Wil je makkelijk veranderen?

Zet dan eens een andere bril op.

In de huidige economische context is "slagvaardigheid" voor organisaties steeds vaker een kernkwaliteit. Of het nou gaat om een reorganisatie door bezuinigingen, het gebruik van nieuwe productietechnologie, de opkomst van andere concurrenten, of de introductie van social media: kunnen omgaan met veranderingen is cruciaal.

 

Dit artikel is eerder verschenen in onze nieuwsbrief, Leaders Radar. Schrijf je nu in en blijf op de hoogte van trends en ontwikkelingen rondom leiderschap in een dynamische context.

 

 

Systeembril

Wij spraken daarover met Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw, schrijfsters van het boek 'Systemisch TransitieManagement: neem voor de verandering de makkelijke weg'. Daarin leggen ze uit dat zij organisaties als systemen zien - en systemen doen er alles aan om de oude situatie te handhaven. Vervolgens ontstaat er bij een verandering "gedoe". Veel veranderaars faciliteren een verandering vooral op de "bovenstroom": de situationele of formele kant van een verandering: wat is de nieuwe organisatiestructuur, moeten er functieomschrijvingen komen, hoe ziet een social media code eruit?
Het "gedoe" bij een verandering komt echter uit de onderstroom - daaraan moet je als veranderaar dus ook aandacht besteden. Want: onderstroomproblemen kun je niet in de bovenstroom oplossen - en omgekeerd geldt hetzelfde.

 

Hoe ziet dat er dan uit - "aandacht aan de onderstroom"?

Een verandering heeft 5 fasen; elk met zijn eigen kenmerken en mogelijke interventies. Voor een succesvolle transitie moet je door elke fase heen. We leggen je de fasen hier uit aan de hand van een casus waaraan we al eerder aandacht hebben besteed: Henk, CEO bij een dienstverlenende organisatie.

 

Henk ziet dat de wereld verandert. De organisatie heeft een goede naam en marktpostie, maar om die te kunnen behouden moet de organisatie een slag maken. Een interne werkgroep heeft de afgelopen periode verschillende toekomstscenario’s uitgewerkt. Eén van de belangrijkste conclusies is dat het om verschillende redenen cruciaal is om de interne binding te verhogen en kennis (over zowel diensten als klanten) met elkaar te delen. Samen met het MT heeft Henk besloten dat ze hieraan prioriteit willen geven en dat ze dat willen doen met een intern social platform.


De eerste tip van Bianca en Maaike 

Maak duidelijk wat de gewenste eindbestemming is en zorg voor een heldere veranderopdracht. Geen enkele verandering kan zonder! Wanneer dat scherp is, weet je beter wat je te doen staat en kun je daarop regie voeren. Een aantal aandachtspunten:

  • Hoe luidt de verandering (de veranderopdracht) van de organisatie als geheel?
  • Waartoe vindt deze verandering plaats?
  • Wat gebeurt er met de betekenis van de organisatie als deze verandering niet plaats vindt?
  • Wat gebeurt er met de betekenis van de organisatie als de verandering wel doorgaat?
  • Welk ander gedrag past daarbij - van jou, je collega's en je medewerkers? Waar moeten zij mee stoppen, waar moeten ze mee doorgaan en waar moeten ze mee beginnen?

 

Een tweede tip van Bianca en Maaike

Maak voor je begint een zogenaamde veranderboekhouding: een inventarisatie van de kosten en baten van de verandering. Niet alleen voor wanneer de verandering lukt, maar óók voor wanneer het niet lukt. Op die manier krijg je in beeld waarom mensen mogelijk niet mee willen doen, wat de oorzaak van het "gedoe" rondom een verandering kan zijn en waar de remmende factoren op de verandering het grootst zijn.

 

"Meer interne binding, kennis met elkaar delen": daaraan willen Henk en het MT prioriteit geven, middels een intern social platform. Daarmee hebben ze nog geen scherp geformuleerde veranderopdracht. Henk gaat samen met het MT en de denktank aan de slag. Even heeft Henk overwogen om dat in zijn eentje te doen, of samen met het MT. Maar dan realiseert hij zich dat "meer interne binding" hier al vorm kan krijgen - en dus betrekt hij de denktank.
Gezamenlijk komen betrokkenen tot de conclusie dat in de gewenste eindsituatie: "medewerkers en management delen informatie en kennis in beginsel altijd via het interne platform gedeeld. Het uitgangspunt is "ja, tenzij": wanneer er om privacy of andere dringende redenen het niet gewenst is om in de openbaarheid te brengen wordt dat ook in de nieuwe situatie niet gedaan". 

Tijdens de discussie merkt Henk dat op deze uitdaging ook spanning staat:

  • "moet ik dan mijn potentiële klanten bekend maken aan mijn collega's? Zodra ze van afdeling X het horen ben ik het kwijt".
  • "ik wil het wel doen, maar ik weet zeker dat de meeste mensen dit lastig vinden. Een platform is hiervoor niet geschikt". 
  • "Moeten we dan 24 uur per dag online zijn, dat werkt toch niet?" 
    En ga zo maar door....

Om in kaart te brengen wat nu daadwerkelijk de resultaten van deze verandering zijn en de betekenis ervan voor betrokkenen, besluit hij samen met de denktank en het MT een"veranderboekhouding" te maken. Wat levert het op voor medewerkers wanneer de kennis onder elkaar is verdeeld, wat hebben de klanten eraan, wat betekent het voor leidinggevenden wanneer ze daarop moeten sturen? 


 

Wanneer dit in beeld is gebracht gaat de transitie door 5 fasen:

Fase 1 - urgentie

Dit is de eerste transitiefase: urgentie. Geen transitie zonder urgentie. In deze fase moet voor mensen duidelijk worden dat er druk is om te veranderen. Het moet voor mensen duidelijk zijn waar de verandering naar te gaat - wat is de gewenste situatie?

 

Voor Henk betekent dit dat hij duidelijk moet maken waarom die interne verbinding nodig is - wat gaat er mis als ze het niet doen? Met zijn eigen ervaringen en emoties kan hij zijn verhaal kracht bij zetten, bijvoorbeeld dat hij heeft gemerkt dat potentiële klanten afdelingen tegen elkaar uitspelen in onderhandelingen. Ook moet hij duidelijk maken hoe die interne verbinding eruit ziet in termen van concreet gedrag. Gaat hij bijv. sturen op de interne dialoog en verbinding, of op het dagelijks gebruik van het platform door iedere medewerker?

 

Wanneer Henk dit alles doet zal het voor de mensen duidelijk zijn dat er iets moet gebeuren - maar dat betekent niet dat ze allemaal gelijk enthousiast zijn. Er zullen nogal wat tegenkrachten zijn. Volhouden is het devies! En verander je eigen gedrag - geef het gewenste voorbeeld...

Daarmee komen de volgende fasen. Voor Henk is het nog niet zo ver, maar we geven je alvast een doorkijkje naar wat er nog op hem afkomt.

 

Fase 2 - loslaten

Dit is een fase van verdriet en tegelijkertijd opluchting. Medewerkers gaan voelen wat ze dreigen te verliezen, wat ze moeten en mogen loslaten. In deze fase wordt het echt duidelijk waarmee de organisatie wil of moet stoppen. De prijs van de verandering wordt in deze fase heel helder. Overigens: Maaike en Bianca stellen dat elke verandering een prijs heeft, ook de meest gewenste!

 

Fase 3 - de fase van het niet weten

Dit is de rottigste periode: oude routines zijn weg - maar er zijn nog geen nieuwe voor in de plaats gekomen. Daardoor spelen de zwakke plekken van de organisatie altijd extra op. Kortom, dit is een fase waarin het gedoe hoogtij viert en alle dingen waar je niet op hoopte toch gaat gebeuren.
In deze fase moet je als leiding oppassen: het systeem doet er alles aan om ook jou mee te krijgen naar het oude, ongewenste gedrag, om de verandering "on hold" te zetten, de reorganisatieplannen bij te stellen, etc. etc.
Gelukkig kan je je op deze fase voorbereiden: bedenk van te voren wat er in jouw organisatie gaat gebeuren om je te verleiden het niet door te zetten? Wat is het slechtste scenario? En bepaal wat je in die situatie gaat doen. Vooraf kun je iedereen ook vertellen dat dit is wat je verwacht dat er gaat gebeuren. Jamie Oliver deed dat bijvoorbeeld treffend bij de instructie van koks in schoolkantines.

 

Fase 4 - de fase van creatie!

Hier zit een kantelpunt in het proces: waren de eerste drie fasen remmend richting de oude situatie, nu gaat de energie naar het doel - de nieuwe situatie. Veel energie! Mensen experimenteren en proberen nieuwe dingen uit. De organisatie kan zich zelf opnieuw uitvinden. "Als het echt moet, dan ga ik het wel proberen". Hier moet je gaan oppassen dat er niet te veel nieuwe projecten en initiatieven worden opgestart: het moet wel blijven bijdragen aan het gewenste einddoel.

 

Fase 5 - een nieuw begin

De eerste successen vinden plaats, er ontstaan nieuwe routines. Het gewenste gedrag is inmiddels volstrekt normaal en routine geworden. "Kennis delen? Oh, dat zit in ons DNA opgesloten." Wanneer het je als leider lukt om niet zelf ook in oude routines te vervallen, dan ben je hier na ongeveer 9 maanden is de ervaring.

 

TOT SLOT 

Wil je meer weten over de theorie achter Systemisch TransitieManagement of ben je op zoek naar concrete handvatten? Lees dan vooral het boek! Het staat vol met handige tips, checklijsten en voorbeelden.

Ben je betrokken bij een verandertraject en wil je weten hoe je daarbij social media kunt inzetten? Neem dan contact met ons op. Of schrijf je in op onze nieuwsbrief Leaders Radar. Daarmee blijf je op de hoogte van trends en ontwikkelingen rondom leiderschap in een dynamische context.

 

Nieuws

Leaders radar!

Klik hier voor de meest recente nieuwsbrief